4. Modus Vivendum

Elke rechtspersoon (vzw, CVBA, publiekprivé) heeft haar eigen kenmerken en plichtplegingen.
De impact van bepaalde beslissingen op niveau van een koepel of op niveau van een moederbedrijf van een groep instellingen is doorgaans niet zo verregaand. Nochtans kunnen de gevolgen wel een verregaand effect hebben op autonome dochterbedrijven.
Met andere woorden, ongeacht de rechtsvorm die een groep van instellingen aanneemt, het komt steeds terug op het punt dat duidelijke en correcte afspraken dienen te worden gemaakt.
Deze afspraken mogen geen arbitrair karakter hebben, maar moeten ingegeven worden door de doelstelling van de gehele groep.
Zo belanden we terug op het punt dat van het belangrijke doel van IGL, dat de werking van de drie activiteitencentra overstijgt.

Nog anders gesteld: het autonoom functioneren m.b.t. zijn kernopdracht door elk van de drie activiteitencentra is een essentieel gegeven. De grens van deze werkingsautonomie ligt in het gemeenschappelijke belang (doel) en de legitieme plichtplegingen.
Nagegaan dient te worden op welke wijze de gemeenschappelijke, inhoudelijke en formalistische doelstellingen geoperationaliseerd kunnen worden.

In principe kan dat op verschillende manieren.

 

4.1. Hiërarchisch centralistisch model

In dit model kan een algemeen directie worden aangesteld die er op toeziet dat beide (verplichte) doelstellingen worden gerealiseerd. De algemeen directie heeft dan bij voorkeur een eigen staf en eigen diensten die worden gefinancierd door de werkingsbudgetten van de instellingen.

De directies van de drie activiteitencentra en de secretaris kiezen hier essentieel niet voor.

Het centralistische/hiërarchisch gegeven is doorgaans log, zelden efficiënt (te veel moet herdaan worden), vervreemdt gemakkelijk van de doelstellingen van de dochters, ontwikkelt gemakkelijk eigen doelstellingen, de decisiontaking druist gemakkelijk in tegen het autonome decisionmaking van de instellingen.
De beslissing van het Bestuurscomité om het ‘centraal beheer’ af te schaffen ligt dan ook volledig in deze lijn.

 

4.2. Samenwerkingsmodel

Het kernbegrip is hier uiteraard de samenwerking tussen de drie activiteitencentra. Het is in essentie noch hiërarchisch noch centralistisch en kan worden aangetoond met het bovenvermelde vendiagrammodel met doorsnede TH/DW/AZ.
Hoe autonomer een activiteitencentrum kan functioneren m.b.t. zijn kernopdracht des te sterker zij kan samenwerken. Immers in haar werking is zij niet afhankelijk van derden om haar kerndoelstellingen te realiseren.
Dit betekent dat elk activiteitencentrum in haar beleid alle beleidsdomeinen dient te beheren en hiervoor effectieve structuurorganen moet voor oprichten. Beleidsplannen en jaaractieplannen volgen deze structuur.
Mogelijks het uitbesteden van diensten maakt het activiteitencentrum in haar werking niet noodzakelijk minder autonoom. Outsourcing of shared services hebben precies als doel om de concentratie op de kernactiviteit te verhogen. Een dusdanige vorm van delegatie van bevoegdheden ontslaat weliswaar het betreffende activiteitencentrum niet van haar verantwoordelijkheden.

Deze vaststelling is een essentieel gegeven voor het geopteerde samenwerkingsmodel. Elk activiteitencentrum wordt dus gedwongen om kritisch haar uit te besteden opdrachten te operationaliseren en te evalueren. Het is een contractuele overeenkomst met een duidelijke ‘exit’ formulering.

Het onderscheid met de bilateraal gevormde shared services (cfr supra) ligt hierin dat het om opgelegde formele opdrachten gaat eigen aan de rechtspersoon IGL, die men dus niet zelf of autonoom kan doen. De drie activiteitencentra zijn hierin dus onderling afhankelijk!
Dit is dus het cruciale onderscheid met outsourcing in een externe of bilaterale context.
Een zelfde redenering geldt voor het ‘gemeenschappelijke doel’: de activiteitencentra moeten er in slagen een toegevoegde waarde te leveren aan de deelnemers. Ook deze opdracht is dus intrinsiek opgelegd.

 

4.3. Structuren

Bovenstaande uitgangspunten in acht genomen komen we tot de volgende operationele beslissingsstructuren.

Uitgangspunt:

1. Iedere directeur is bevoegd voor de kernopdracht - en de daaruit voortvloeiende handelingen – van zijn eigen activiteitencentrum.
De secretaris is bevoegd voor de kernopdracht - en de daaruit voortvloeiende handelingen – van het algemeen secretariaat.
Elke handeling/uitwerking van deze bevoegdheid, gesteld door de directeur of de secretaris dient te worden bevestigd/bekrachtigd door het Bestuurscomité.

2. Tussen de directeuren en de secretaris kunnen gemeenschappelijke dossiers/projecten worden afgesproken in de schoot van het directiecomité.
Dit directiecomité bestaat uit de drie directeuren van de 3 activiteitencentra, desgevallend aangevuld met de secretaris van het algemeen secretariaat.

3. Aandacht voor de oplijsting van de “verantwoordelijkhe(i)d(en)” en de daaruit voortvloeiende handtekeningbevoegdheid van de directeuren en de secretaris.

 

De bestuurlijke structuren zijn gekend, wettelijk vastgelegd en/of bepaald in de statuten: met name de Algemene Vergadering, Raad van Bestuur en Bestuurscomité.

Deze structuren beschikken over een autonoom algemeen secretariaat onder dagelijkse leiding van de secretaris.
De doelstelling van dit secretariaat betreft de organisatie en beheer van bestuurlijke vergaderingen, verslaggeving en correspondentie ter zake. Niet meer of minder, het is een beperkte administratieve opdracht. Meer opdrachten toekennen aan dit orgaan zou impliceren dat impliciet of expliciet het hiërarchisch centralistisch model wordt geïnstalleerd, hetgeen haaks staat op het geopteerde, operationele samenwerkingsmodel.
Hiermee wordt afstand genomen van het model van de gemeentesecretaris en zijn decretale opdracht. Dit gegeven wordt verankerd door middel van de staflijn tussen secretariaat en bestuur.
De voorzitter van de IGL stuurt aan, superviseert en evalueert.

Op het operationele terrein wordt de samenwerking geëmaneerd door middel van een directiecomité bestaande uit de drie directeuren van de activiteitencentra.
Zij hebben alle autonome directionele bevoegdheden   m.b.t. hun kernopdracht, zogenaamde werkingsautonomie.
Zij hebben gedeelde bevoegdheden op het vlak van het gemeenschappelijke doel en plichtplegingen eigen aan de rechtspersoon IGL.
Eventuele delegaties aan subdirecties of stafmedewerkers ontslaat het directiecomité niet van zijn  verantwoordelijkheid.
Het directiecomité beslist bij consensus. Het directiecomité komt regelmatig samen.

Het directiecomité stuurt via de directeur van het activiteitencentrum een reeks van (sub)directies aan die de operationele leiding nemen van alle shared services eigen aan een welbepaald beleidsdomein. Het gaat hier dus over overkoepelende diensten of wettelijk opgelegde opdrachten binnen een bepaald beleidsdomein. Deze gemeenschappelijk opdachten of diensten moeten worden geïntegreerd binnen de werkingsautonomie van de kernopdrachten van de activiteitencentra.

Een laatste taak van het directiecomité en operationele (overkoepelende) leiding is uiteraard ook shared learning. Het is immers een ploegspel, waarbij ieders positie en opdracht ook moet worden aangevoeld. Dat veronderstelt dialoog, leren en vooral als ploeg willen winnen.